La professione del dentista in questi ultimi anni sta vivendo una trasformazione guidata da fattori esogeni ed endogeni. Proverò a raccontarla presentando il mio punto di vista. Da ormai diversi anni mi occupo di marketing e vendite di presidi medici che vedono appunto il dentista come potenziale acquirente. Dall’estate del 2002, anno in cui ho iniziato la mia carriera nel settore dentale, ad oggi sono passati quattordici anni. Sono anni che hanno visto il susseguirsi di eventi politici ed economici noti. Questi eventi esogeni hanno generato cambiamenti con cui il professionista si sta tuttora confrontando. Le scelte strategiche del dentista, cioè quelle decisioni che impatteranno lo studio da qui a qualche anno, non sono più limitate ad un puro ambito clinico, ma esse lo vedono coinvolto in contesti in cui non sempre la sua preparazione professionale lo aiuta a trovare la giusta direzione.

Il confronto con chi, come me, ha maturato esperienze di sviluppo di business in aziende strutturate, può aiutare il professionista a migliorare la mappa del territorio. Infatti, egli potrà aggiungere informazioni in modo da arricchire i dettagli della sua mappa, attraverso la conoscenza di modelli manageriali che lo possono aiutare a prendere le decisioni migliori.

Questo articolo è il primo di una serie di tre articoli in cui vorrei condividere la mia fotografia della professione e alcuni modelli manageriali. In particolare il modello SCORE così come è sviluppato dalla società di consulenza Kairòs Solutions ed il Service Design by Coaching Creativo. Alla fine il professionista avrà degli strumenti concreti con cui potrà sperimentare nuove soluzioni per il suo studio.

La professione oggi: un osservatorio non convenzionale.

Ci sono tre macro-fattori endogeni che oggi condizionano la vita del dentista. Il primo è rappresentato da quello che gli americani chiamano in modo efficace “corporate dentistry”. Ci si riferisce ai network odontoiatrici in franchising (tipo Vitaldent) che a partire dal 2012 hanno avuto un’espansione molto importante sul territorio. Espansione che alcuni pensano abbia ormai raggiunto il picco più alto. Il secondo è la riduzione dei pazienti negli studi e la loro ridotta disponibilità di liquidità. Questo fenomeno è direttamente associato alla crisi, quella che alcuni chiamano la grande recessione. Il terzo è la tecnologia. La tecnologia sta cambiando la professione del dentista. Così come è stato durante la prima rivoluzione industriale in Inghilterra, con i luddisti che attaccavano le macchine tessili, anche nel dentale la tecnologia ha i suoi nemici. Ma laddove la tecnologia riesce ad aumentare la produttività dello studio, riducendone i costi, essa trova un terreno assai fertile per poter germogliare e diffondersi.

Il dentista in trincea, cioè quello che tutti i giorni apre lo studio ai pazienti, ha sviluppato almeno due distinte strategie per affrontare al meglio i macro-fattori appena descritti.

Da una parte ha concentrato su di sé tutta l’attività clinica riducendo i suoi costi fissi (chiameremo questo modello il factotum), dall’altra ha sviluppato un approccio multidisciplinare attraverso un’organizzazione del lavoro complessa (chiameremo questo modello l’imprenditore).

Una strategia non è necessariamente migliore dell’altra, ma entrambe, a loro modo, comportano delle difficoltà che vanno identificate per poi essere gestite.

In Italia, il modello factotum rappresenta quello numericamente più significativo, perché apparentemente il più semplice.

Questo modello ha infatti il pregio di ridurre i costi fissi dello studio permettendo una flessibilità decisionale maggiore rispetto ad uno studio più strutturato (modello imprenditore). Tuttavia, nel primo modello, il professionista si trova spesso ad affrontare da solo scelte per generare un maggiore traffico di persone nello studio e per investire in nuove tecnologie in grado di differenziarlo rispetto alla sua concorrenza. L’eventuale impatto negativo di queste scelte può aumentare il rischio per lo studio mono professionale.

Il modello imprenditore vede la trasformazione del dentista in direttore sanitario. Egli, pur rimanendo responsabile del risultato clinico, non ne è necessariamente l’esecutore materiale. In alcuni casi questa figura conserva la responsabilità clinica in ambiti specialistici, come l’implanto-protesi e/o la chirurgia orale, in altri, suoi consulenti sono chiamati ad eseguire l’atto medico attraverso l’esercizio del potere di delega. Il direttore sanitario attraverso la progettazione dei piani di trattamento, la comunicazione con il paziente, e l’esecuzione del piano per mezzo di flussi di lavoro digitalizzati, è comunque in grado di mantenere il controllo verticale di tutto il processo.

Quali siano i flussi di lavoro digitale che permettono questo controllo, sarà oggetto di un mio successivo intervento.

Il dentista / direttore sanitario tende a privilegiare la competenza clinica nella scelta dei suoi collaboratori. Tuttavia una struttura professionale complessa necessita anche di competenze legate sia alla comunicazione interna (i collaboratori) ed esterna (i pazienti), sia alla progettazione dell’esperienza di servizio che verrà vissuta dal paziente. Queste competenze non sempre vengono ricercate ed inserite all’interno dello studio.

Nel prossimo articolo mi riprometto di presentare il modello SCORE, mentre nell’ultimo articolo presenterò il modello di Service Design. Entrambi questi modelli possono trovare efficace applicazione presso gli studi professionali.